خبرگزاری فارس – 9 مرداد 1403
ترسیم تحول و حرکت دادن یک رسانه در مسیر آن، در یک رویکرد عملیاتی و عینی، می‌تواند با مدنظر قراردادن ابعاد مختلف تحول و مسائل سازمانی و اجتماعی و تمدنی، بر روی مشخص‌کردن مسائل کلیدی و گلوگاهی و اجرای تدریجی آنها متمرکز شده، تا اثربخشی ملموس‌تر و قابل‌ملاحظه‌تری حاصل شود. تلاش ما آن بود که در دام ترسیمهای دور از واقعیتهای رسانه و محیط نیفتیم، و فقط بستری را فراهم کنیم که سازمان، خود با انگیزه درونی خود، بهترین مسیر تحول را انتخاب و در آن گام بردارد. در بسیاری از سازمان‌ها، گاه با صرف وقت زیاد بر سازوکارهای مفصل برنامه‌ریزی راهبردی و تعیین اقدامات تحولی، به دلیل نهادینه نشدن طرح تحولی و عدم تطابق و همراهی فضا، در نهایت تأثیر قابل‌توجهی در عملکرد سازمان مشاهده نمی شود، و تحول ترسیم شده، فقط در کتابخانه یا روی میز یا حداکثر بنر نصب شده در سالن‌ها، و نیز عبارات سخنرانی مدیران، جاری می‌شود.
در فرازهای فارس جدید
در سلسله یادداشتهائی در مورد فرازهای تحول فارس و سایر رسانه‌ها در بافت تمدنی جدید صحبت می‌کردیم. این شانزدهمین یادداشت از این سلسله است. در یادداشت قبلی از کارگروهی در یک رسانه چابک صحبت کردیم. از این گفتیم که شالوده کار گروهی بر هدفگذاری مشترک، تعیین نتایج کلیدی، و برنامه ریزی مبتنی برای دستیابی به آن نتایج، و تحقق آن اهداف بنا می شود. بدون شفاف کردن اهداف و مشخص کردن نتایج کلیدی قابل سنجش، و داشتن برنامه برای آن، تلاشها هم افزا نخواهد بود. این خود رویکردی در طراحی یک رسانه چابک نیز هست. در این یادداشت به این رویکرد بصورت مختصر اشاره می کنیم.
سازوکاری برای ترسیم و تنظیم تحول
وقتی در مورد تحول یک رسانه مثل خبرگزاری فارس صحبت می کنیم، روشن کردن جوهره و ماهیت این تحول، از یک سو، و ترسیم آنچه که باید به سمت آن حرکت کنیم، تبیین پدیده هائی که در این حرکت رخ می دهد، توصیف مسیری که باید دنبال کنیم و وقایعی که در این مسیر رخ می دهد، و چگونگی ایجاد کردن انگیزه درونی برای تحول، دارای اهمیت زیادی است. مدیریت راهبردی یک سازمان برای دنبال‌کردن تحول و ارتقای سازمان، چند سازوکار متعارف را برای تبیین، تعریف و تنظیم تحول در دست دارد. یک سازوکار، برنامه‌ریزی راهبردی و تبیین عناصری نظیر مأموریت، چشم‌انداز، ارزش‌ها و… است. سازوکار دیگر طراحی معماری است. سازوکار دیگر برنامه‌ریزی عملیاتی است. سازوکار دیگر سند تحول و آرمانها است. همه این سازوکارها کارکردهای خود را داشته و مطلوبیت‌هایی را ایجاد می‌کند.
سازوکار هدفگذاری و تعیین نتایج کلیدی
اما یکی از سازوکارهای مهم در مدیریت چابک تحول، هدفگذاری و خروجی‌های کلیدی[1]، و تعیین اقدامات گلوگاهی (اقدامات همراستا با عوامل گلوگاهی موفقیت[2]) و کلیدی (اقدامات همراستا با عوامل کلیدی موفقیت[3]) تحول بر اساس آن است. در این سازوکار، بر اساس پس‌زمینه تحلیلی که از شرایط سازمان و آرمانها و اهداف آن وجود دارد، با مشخص‌کردن اهداف محوری، و خروجی‌های کلیدی در اقدامات تحولی که دستیابی به آن اهداف را مشخص می‌کند، به‌جای پرداختن به ده‌ها موضوع، چند موضوع کلیدی و گلوگاهی را که تأثیر اساسی بر شکل‌گیری تحول مطلوب دارد، شناسائی کرده، و بر اساس آن، اقدامات محوری سازمان، تعیین و رقم می‌خورد.
تمام حوزه‌ها و تمام همکاران بخش‌ها، باید با مدنظر قراردادن این اهداف محوری و خروجی‌های کلیدی، تمام فعالیت‌های روزمره خود را تنظیم کنند، تا خروجی‌های کلیدی موردنظر، به‌صورت قابل‌سنجش و اندازه‌گیری، تحقق پیدا کند. (نمودار 1). هر چند که رویکرد هدفگذاری و نتایج کلیدی، بی نقص نیست، و در فارس نیز، تجویز مطلقی به آن نمی شود. بلکه تنها برای اتخاذ یک رویکرد درونی در فارس الهام بخش است.[4]
از غرق شدن در برنامه‌ریزی تا برنامه متمرکز کننده و شفاف کننده
و البته در این رویکرد هم برای تبیین دقیق اهداف محوری، خروجی‌های کلیدی، و عوامل کلیدی و گلوگاهی، و اثبات اثرگذاری آن، معمولاً لازم است تا سازوکارهای دیگر نظیر برنامه راهبردی، مأموریت و چشم‌اندازها، معماری، و زنجیره تأثیرگذار محیطی و مسائل نهادی تحلیل شده، و بر اساس آن این عوامل تعیین شوند. قاعدتاً ما نیز در خبرگزاری فارس نیز علی‌الظاهر باید اجرای این سازوکارها (برنامه راهبردی، ماموریت، معماری و…) را به عنوان چارچوب کار قرار می‌دادیم؛ اما تجربه ما در موارد متعدد قبلی اجرای این سازوکارها، برداشت از فضای عمومی کنونی سازمان، و بازخوردهای اولیه در تعامل با بدنه سازمان طی سالهای گذشته، احتمال تأثیرگذاری محدودی را در استفاده از این سازوکارها می‌داد.
رویکردی با تمرکز بر مسائل کلیدی و گلوگاهی
در بسیاری از فضاها و سازمان‌های مشابه، وقت زیادی صرف تحلیل‌ها و اجرای سازوکارهای مفصلی نظیر برنامه‌ریزی راهبردی می‌شود که به دلیل عدم تطابق و همراهی فضا، در نهایت تأثیر قابل‌توجهی را در عملکرد سازمان نمی‌گذارد، و فقط در کتابخانه یا روی میز یا حداکثر بنر نصب شده در سالن‌ها، و نیز عبارات سخنرانی مدیران، جاری می‌شود. به نظر می رسد در چنین محیط و شرایطی، اگر تحلیل و مدیریت راهبردی، با مدنظر قراردادن ابعاد راهبردی و تحولی، بر روی مشخص‌کردن مسائل کلیدی و گلوگاهی و اجرای تدریجی آنها متمرکز شده، معمولا اثربخش ملموس‌تر و قابل‌ملاحظه‌تری حاصل می‌شود.
توصیه‌های کوتاه برای اقدامات گلوگاهی، بر اساس یک نقشه معماری
ما نیز پس از بررسی اجمالی فضای سازمانی خبرگزاری فارس، و ارزیابی میزان توان سازمانی‌ای که می‌توان در این زمینه صرف نمود، و با توجه به بضاعت‌های محدود خود، به‌صورت رهیافتی[5] اقدام به شناسائی سازوکارها و عوامل کلیدی و گلوگاهی موفقیت تحول کرده، و خروجی و بازخورد آن را به‌صورت توصیه و همراهی برای وقوع اقدامات مناسب در آن زمینه‌ها، و با ورود تک‌موضوعی و تلاش بر ارتقای از طریق تک‌مضراب‌های کوتاه، و پیشنهاداتی برای اجرای برخی اقدامات در نقاط مختلف سازمان، دنبال کردیم. شاید برخی از عزیزان انتظار داشتند که فعالیت مفصلی را در طراحی معماری فارس، با تبیین ابعاد راهبردی و مدل‌سازی‌های متعدد، انجام دهیم. اما به نظرمی رسد که در اینجا رویکرد دیگری مؤثر باشد. البته تلاش شد که تک‌مضراب‌های مطرح شده طی این مدت، بر اساس یک نقشه معماری مشخص[6]، و تحلیل نسبتاً یکپارچه‌ای از مسائل درونی و بیرونی سازمان انجام شود. اما به‌جای آنکه وقت خود و سازمان را صرف ترسیم، فهم و بررسی این نقشه کنیم، تعامل با سازمان را از طریق طرح نکات کوتاه در مسائل کلیدی و گلوگاهی دنبال کردیم. و در این تعامل هم به‌جای اصرار و پافشاری برای اجرای یک اقدام، تلاش شد که با طرح موضوع در یک موضوع مستقل، ذهن‌های همه همکاران عزیز در آن موضوع حتی در وهله‌هایی کوتاه و محدود، تحریک شده، و سؤال‌هایی ایجاد شود، و به‌واسطه چالش ذهنی ایجاد شده، به‌تدریج راهکار و سازوکاری در درون سازمان برای حل آن مسئله ایجاد شود.
بخصوص با توجه به محدودیت‌ها و بضاعت‌های اندک مشاورین، و در مقابل آن، توانمندی‌ها و تجربیات غنی همه همکاران عزیز، قطعاً راهکارهای ابداع و اتخاذ شده توسط همکاران و مدیران بزرگوار، دارای غنای بسیار بیشتری از پیشنهادهای خام و محدود مشاوران و ارائه کنندگان ایده‌های اولیه خواهد بود. حتی شاید برخی اوقات پیشنهادهای ناپخته‌ای توسط ارائه کنندگان ایده‌ها ارائه شود، اما طرح پیشنهادهای ناپخته هم ممکن است راه‌حل‌هایی مفید را پیش رو قرار دهد، از این لحاظ در فضای بارش فکری، مجاز و منطقی است.و هر چند که طی این مسیر و تحقق هر یک از اقدامات و به‌ثمررسیدن آن، چند ماه طول بکشد، و شاید اقدامات مذکور شکل و شمایل دیگری را نسبت به آنچه معماران مد نظر داشته یا ترسیم کرده، داشته باشد، اما مسئله این است که در این شکل، اقدامات و سازوکارهای ایجاد شده، کاملاً بومی و با خلاقیت خود بدنه شکل‌گرفته است. به‌جای آنکه نظیر برخی از موارد متعدد تجربیات قبلی، معمار مدلی را طراحی کند و بعضاً با زور و ضرب مدیریت، اجرا هم بشود، اما سازوکار ایجاد شده، هر چند ماهیت مطلوبی داشته باشد، اما به‌صورت یک وصله ناجور در بافت سازمان قرار گیرد.
به‌اشتراک‌گذاری فهرستی از اقدامات گلوگاهی و کلیدی
بخشی از این اقدامات گلوگاهی و کلیدی در یادداشتهای قبلی مورد اشاره قرار گرفت، و بخش دیگر نیز ان شاء الله در یادداشتهای بعدی به مرور مورد بحث قرار می گیرد. در واقع در این یادداشتها، ما فهرستی از اقدامات گلوگاهی و کلیدی را که در تحول یک رسانه، و از جمله فارس، در شرایط تمدنی امروز، مؤثر تلقی و ترسیم می‌کنیم، برای تعامل با همکاران گرامی و صاحب‌نظر فارس، و نیز مدیران و علاقه مندان به حوزه مدیریت رسانه در کشور، به اشتراک می گذاریم. تک‌تک این موارد قبلاً با مدیران و همکاران عزیز فارس، دنبال شده است، و تعداد زیادی از آنها نیز توسط خود همکاران عزیز فارس پیشنهاد و انجام شده است. این فهرست، شامل سازوکارها و اقداماتی می‌شود که از دیدگاه معماری، اگر محقق شود، سطح قابل‌قبول و مؤثری از تحول مطلوب را رقم می‌زند.
از شاخصهای تحول تا یک فهرست دسته‌بندی نشده
در خلال پرداختن به اقدامات کلیدی و گلوگاهی، باید مشخص شود که سطح تحول مطلوب چیست، و این اقدامات قرار است منجر به چه نوع تحولی بشود؟ برای اجتناب از پیچیدگی بحث، در یادداشت بعدی، تنها فهرست کوتاهی از شاخصهای تحول را ذکر می‌کنم. پس از آن، مستقیماً به تبیین موارد گلوگاهی و کلیدی می‌پردازم. فعلاً در این یادداشتها قصد ندارم بین اقدامات کلیدی و گلوگاهی فرق بگذارم. همچنین قصد ندارم که ساختار علت و معلولی این عوامل، و نوع اثرگذاری بر نتایج، و در شکل کلی‌تر نیز ابعاد برنامه راهبردی، معماری تحول و پشتوانه‌های نظری آن را ترسیم کنم. شاید ان‌شاءالله به این موارد نیز به‌تدریج و در خلال بحثها، اشاره کنیم. همچنین با توجه به چند زمینه‌ای بودن موضوعات مطرح شده، به این اقدامات کلیدی و گلوگاهی، بدون هیچ دسته‌بندی موضوعی اشاره می کنیم، تا قرارگرفتن در دسته‌بندی‌ها، ابعادی از یک موضوع را پنهان نکند. ضمناً به جهت اختصار، از موضوعاتی که به نظر می‌رسد برای خوانندگان محترم این یاددشتها روشن باشد، بدون توضیح عبور می‌کنیم.
یک تبیین پیشنهادی برای چالش و چکش‌کاری
مباحثی که در این یادداشتها به آن اشاره می کنم، یک تحلیل رهیافتی با بضاعت‌های محدود نگارنده است، و به همین دلیل به‌شدت مستعد چالش، نقد و بحث دوستان است. این مباحث را می‌توان یک فهرست پیشنهادی تلقی کرد که می‌توان این آن را تغییر داده، رد کرده یا برای تعمیق بیشتر، هم فضا شدن و رفع نقایص، در مورد آن گفتگو شود.
*****
ان شاء الله در یادداشت بعدی، یک ترکیب پیشنهادی از اهداف، نتایج مورد انتظار و شاخصها و معیارهای سنجش برای تحول فارس را ذکر می کنیم، و در یادداشتهای بعد از آن، به ادامه ابعاد و اقدامات کلیدی و گلوگاهی در معماری تحول فارس و رسانه های نوین در تمدن جدید می پردازیم.
الحمد لله رب العالمین.
پی نوشتها
1- OKR – Objective and Key Results
2- CSF – Critical Success Factors
3- KSF – Key Success Factors
4- در مورد رویکرد و خصوصیات، تجربه ها و نقدهائی که به آن وارد است، از جمله نگاه کنید به (احمدی، 97)، (پیام گستر، 97)، (معظمی، 97)، (زمانی، 99)، (Charoenlarpkul & Tantasanee, 2019), (Massik, -)
(Palo,2020), . 5 – Heuristic
6 – در مورد رویکرد معماری، از جمله نگاه کنید به چم، چارچوب و متدولوژی معماری نظامهای کلان، و مستندات و مقالات مرتبط با آن، و نمونه های معماری های انجام شده بر اساس آن، در وبگاه https://ardavan-majidi.ir و وبگاههای مرتبط.
منابع
(احمدی، 97) – احمدی، مرتضی ؛ چه فرقی بین اهداف و نتایج کلیدی (OKR) و شاخص عملکرد کلیدی (KPI) وجود دارد؟؛ وبگاه ویرگول، 1397؛ https://vrgl.ir/bLZOl.
(پیام گستر، 97) – OKR چیست؟؛ وبگاه پیام گستر؛ 1397. https://www.payamgostar.com/blog/what-is-okr/
(معظمی، 97) – معظمی، مهدی؛ اهداف و نتایج کلیدی یا OKR چیست؟؛ 1397؛ وبگاه https://marketingforest.ir/ .
(زمانی، 99) – زمانی، محمد؛ چرا OKR به دردتان نمیخورد؟؛ وبگاه ویرگول، 1399؛ https://virgool.io/@mo.zamani1994/yfbfdmns6hdq.
(Charoenlarpkul & Tantasanee, 2019) – Charoenlarpkul , Chayapol, Tantasanee, Somchai; A Proposed Employee Development Program from Objectives and Key Results: A Case Study of SG Group of Companies; ABAC ODI JOURNAL VISION. ACTION.OUTCOME VOLUME 6 (2) July- December 2019.
(Massik, -) – Alexander Massik; Objectives and Key Results: The Book-The advanced guide to using OKRs.
(Palo,2020) – Palo, Jesse; Setting goals for autonomous motivation using Objectives and Key Results: Aalto University; School of Science, Master’s Programme in Information Networks; Master’s Thesis, 2020.
