اردوان مجیدی، خبرگزاری فارس – 3 مرداد 1401
در بافت رسانهای جدید، گروههای چابک خبری، خودسازمانده هستند، و با دستور و سازماندهی مدیریت و کنترل بالادستی در هر موضوع ریز کار نمیکنند. فقط به این گروهها گفته میشود که میخواهیم چه کاری انجام دهیم و چگونگی نحوه انجام به خود گروه سپرده میشود. این گروهها، یک ساختار تقریباً مستقل برای انجام کار دارند، و برای انجام کار خود دائماً به تخصصها و تمهیدات بیرونی نیاز ندارند و با کمترین حد از وابستگی به گروهها و بخشهای دیگر خبرگزاری، کارشان را انجام میدهند.
در فرازهای فارس جدید
در سلسله یادداشتهائی در مورد فرازهای تحول فارس و سایر رسانهها در بافت تمدنی جدید صحبت میکردیم. در این یادداشت در مورد یک مسئله مهم از یک خبرگزاری چابک صحبت می کنیم: خبرنگاری گروهی.
از خبرنگار تا خبرنگاری گروهی
فارس خبرگزاری فعالی است. خبرنگاران توانمندی هم در آن فعالیت میکنند. اما به نظر میرسد که اثربخشی مورد انتظار از این سطح از فعالیت و توانمندی خبرنگاران موجود، میتواند بیشتر باشد. این موضوعی است که بسیاری از رسانه های ما کمابیش با آن دست به گریبانند.
به نظر میرسد یک علت، عملکرد انفرادی خبرنگاران باشد. هر چند معمولا گروههای خبری تشکیل می شود و هر یک از گروهها، یک گروه از خبرنگاران را بکار می گیرد، اما مشی عمومی فعالیت این افراد به سمت کار انفرادی است. آنها در یک گروه، بهصورت انفرادی کار میکنند.
جالب این است که سکوی جدید فارس نیز سوق به کار انفرادی را بیشتر می کند. و البته این سکو می تواند به گونه دیگری هم عمل کند که در آینده در مورد آن صحبت خواهیم کرد.
کار گروهی و سبقه ضعف آن در فرهنگ کشورمان، ماجرای مفصلی است و زبانزد خاص و عام شده است. بخصوص فوتبالیستها و فوتبال دوستان، در اظهار نظر در مورد آن استاد شدهاند. در اینجا قصد ندارم به تبیین مشکل و ارائه راهکارهای عمومی بپردازم. عزیزان قطعاً خود از موضوع آگاهی داشته و میتوانند سازوکارهای مختلفی را برای بهبود فرهنگ کار تیمی استفاده کنند.
اما به نظر میرسد که در یک رسانه، میتوان تمهیداتی برای این موضوع اندیشید.
از ارزشیابی گروهی تا بافت سازمانی مناسب کار گروهی
از جمله اینکه معمولا، ارزشیابی عملکرد، عمدتاً از منظر عملکرد انفرادی افراد به کار ورود پیدا میکند. البته ظاهراً فاکتورهایی برای عملکرد گروه هم وجود دارد؛ اما معمولا اصل سنجش و بازخوردها بر اساس عملکرد فردی است. به نظر میرسد یک موضوع مهم در سوق به سمت کار گروهی، سوق ارزشیابی عملکرد به سمت ارزشیابی گروهی است. اگر گروه یا پروژه بهتر عمل کند، شخص امتیاز بیشتری بدست میآورد. البته در اشارهای به برخی مشکلات رویکرد ارزشیابی عملکرد، ان شاء الله در آینده در یادداشتهای دیگری، بهصورت جداگانه اشارهای خواهم گرد.
همچنین نوع سلسلهمراتب و بافت سازمانی، و فرهنگ سازمانی چابک میتواند در این موضوع مؤثر باشد. در ادامه این یادداشت و یادداشت بعدی، به این موضوع بهصورت مستقل اشاره میکنم.
عناصر محوری معماری با زبان ساده
قرار نیست در این یادداشتها از یک سو به تبیین نظری، و از سوی دیگر به طراحی یک معماری جامع وارد شوم. اما نمیتوانم از اشاره به بافت یک معماری سازمانی چابک مناسب برای فارس، در حد بسیار اجمالی خودداری کنم.
بدون هر گونه حاشیه و توضیحات اضافه، با توجه به شناختی که از فارس پیدا کردهام، تحقق یک معماری با بافت سازمانی چابک را ممکن، و در عملکرد آن بسیار مؤثر میدانم. در ادامه سعی میکنم حتیالامکان با زبان غیرتخصصی، ابعاد این معماری را بهاجمال توصیف کنم. البته مجبورم، روشها و چارچوبهای محوری را که در هر سطح مورد استفاده قرار میگیرد، معرفی کنم؛ اما سعی میکنم آن روش را با زبان ساده معرفی کنم. و توجه به این نکته هم لازم است که این یادداشتها را برای مدیران، خبرنگاران، فعالان، و البته علاقهمندان حوزه رسانه مینویسم. این بحثها از جمله همین بحث خبرنگاری گروهی، هم در یک خبرگزاری بزرگ، و هم در یک موسسه رسانهای کوچک، بخشهائی از انواع سازمانها، و حتی گروههای فعال در حوزه های غیر رسمی نظیر مساجد و نظایر آن، و نیز در نهادهای آموزشی مثل مدارس و دانشگاهها، قابل استفاده است.
حرکت مبتنی بر اهداف و نتایج کلیدی
شاکله معماری چابک و پویای فارس بر اهداف و نتایج کلیدی (OKR – Objectives & Key Results)، و تنظیم سازمان و برنامههایش بر اساس آن قرار میگیرد. در اینجا به اجمال اشاره ای به آن می کنم. ان شاء الله در یادداشت دیگری، در مورد آن بیشتر صحبت خواهم کرد.
اول از همه، باید در بالاترین سطح، اهداف محوری سازمان مشخص شود. این اهداف باید عینی، قابلمشاهده، واقعی و قابللمس باشند. این هدف یا اهداف محوری برای کل سازمان، توسط همه افراد سازمان باید در یک چالش جمعی تعیین شود. در مورد هدف محوری فارس، ان شاء الله در یادداشتهای بعد صحبت خواهیم کرد. البته هدف محوری پیشنهادی در هر رسانه، باید در یک فرایند جمعی توسط بدنه سازمان باید چکشکاری شده، و به یک هدف یا اهداف مورد اجماع همه مدیران و بدنه تبدیل شود.
این هدف یا اهداف باید مشخص کند که با عملکرد سازمان، چه اتفاق اصلیای باید بیفتد، و سازمان در حالت کلی خود قرار است چه مسیری را طی کند.
بر اساس این هدف یا اهداف محوری، باید نتایج کلیدی مورد انتظار، که تحقق آنها بهصورت کاملاً واضح و مشخص، با یک سازوکار مشخص، قابلسنجش و اندازهگیری باشند، (مثلاً رسیدن به تعداد خاصی از بازدید، یا نقل اخبار در تعداد مشخصی از رسانههای دیگر و…)، تعیین شده، و نشان داده شود که درصورتیکه این نتایج حاصل شود، هدف یا اهداف مذکور حاصل میشود.
شکستن اهداف در حوزه ها و بخشها
سپس این اهداف و نتایج کلیدی، به اهداف حوزهها و بخشهای مختلف سازمان شکسته شده، و مشخص شود که برای تحقق اهداف و نتایج کلیدی مشخص شده کل سازمان، در هر یک از حوزهها و بخشها نیز چه اهداف و نتایجی باید اتفاق بیفتد. این تجزیه داخلی اهداف و نتایج به حوزههای عملیاتی سازمان، ممکن است تا سطح گروههای کاری یا حتی افراد نیز ادامه پیدا کند.
پس از آن یک برنامه ساده و قابلفهم و کوتاه، در محدوده زمانی مشخص (مثلاً یک ماه، یک فصل یا یک سال) برای رسیدن به اهداف و نتایج عملیاتی در سطح افراد و گروههای کاری و حوزهها و کل سازمان تدوین میشود. (نمودار 1)
از اینجا به بعد، تمام سازمان، اقدام برای رسیدن به نتایج کلیدی و اهداف تعیین شده را طبق برنامه خود شروع کرده، و دنبال میکند. در انتهای هر مرحله از برنامه تعیین شده، میزان دستیابی به اهداف و نتایج مذکور سنجیده شده، و اعلام میشود. بر اساس میزان دستیابی به اهداف مذکور، برنامه در مرحله بعد مورد بازنگری و تنظیم قرار گرفته، گامهای بعدی دنبال میشود.
این روش یکی از مؤثرترین روشها در خود تنظیمی و خودسازماندهی سازمانهای چابک شناخته میشود.
بر اساس این رویکرد، حال باید دید که بدنه سازمان، چگونه در یک تلاش گروهی، خود را تنظیم کرده و به سمت اهداف، در یک انسجام خودسازمانده، حرکت میکند.
تکاپوی گروهی برای دستیابی به اهداف در یک سازمان چابک
وقتی اهداف و شاخصهای کلیدی برای تحقق اهداف مشخص شد، حالا مسئله این است که چطور میتوان تمام بدنه سازمان را بهصورت هماهنگ، در یک ساختار فعال، سبک و چابک، درگیر دسترسی به آن اهداف کرد. رویکرد اسکرام (Scrum)، رویکردی است که به نظر میرسد در این زمینه مفید و مؤثر باشد.
رویکرد اسکرام، در فضای تیمهای توسعه نرمافزارهای رایانهای ایجاد شده است، اما به نظر من برای یک محیط خبری و خبرگزاری نیز بسیار مناسب است.
چارچوبی چابک برای برخورد با مسائل پیچیده
بهصورت کلی در مسائل یا پروژههایی که در حین اجرا دائم با تغییرات مختلف مواجه است، و از ابتدای کار، آخر کار خیلی مشخص نیست، و کار با پیش رفتن در شرایط واقعی و تکهتکه ارائهشدن خروجیهای میانی، مرحلهبهمرحله مسئله شفافتر میشود، اسکرام یک گزینه مناسب است. و کارهای خبری، و جریانسازی خبری نیز دقیقاً همین خصوصیات را دارد.
اسکرام یک چارچوب چابک است که با آن میتوانیم مسئلههای پیچیده را حل کنیم. در اینجا مسئله پیچیده به مسئلهای گفته میشود، که فاکتورهای متعددی در مورد آن نقش دارند، و ما در ابتدای کار، دانش جامعی نسبت به همه ابعاد آن نداریم، و در طی حل مسئله، بهمرور این دانش ایجاد خواهد شد. دقیقاً یک تلاش خبری، یک تلاش پیچیده است، که از ابتدا معلوم نیست چه کارهایی باید انجام شود، و بر اساس خبرهای ما و خبرهای دیگر رسانهها و واکنشهای اجتماعی و وقایع، اقدامات بعدی مشخص میشود.
استقرار ساختار گروهی در یک محیط با بافت عملیات گروهی
در اینجا یک ساختار گروهی تعریف میشود، که یک تیم بهصورت منسجم بتوانند روی حل این مسئله دائماً در حال تغییر و کاملشدن، متمرکز شده و با هم یک تلاش مشترک و منسجمی را انجام دهند.
خبرگزاری میتواند تقریباً تمام فعالیتهای خودش را در قالب تیمهای کاری تعریف کند. هر تیم میتواند موقت یا دائمی باشد. هر تیم، شامل حداکثر 8 نفر، ترکیب کاملی از تخصصهای موردنیاز خود را در بر دارد. مثلاً ممکن است یک عکاس یا کاریکاتوریست، چند کارشناس تحلیلگر و چند خبرنگار در تیم حضور داشته باشند.
اعضای تیم حتیالامکان در یک مکان مستقر شده و بهصورت رودررو، و در کنار هم فعالیت میکنند. البته مسئله کرونا، و دورکاری معادلات این موضوع را تغییر داده، و تعاملات مجازی در تیمها پذیرفته میشود. در این حالت ساختارهایی مثل تابلوی نیازهای کار و نیازهای دوره در اسکرام، میتواند بهصورت مجازی تعریف شود. همچنین با توجه به نیاز به مکان مستقل تفکیک شده برای خانمها و آقایان، قاعده دورکاری تیم در این مرحله نیز قابلانجام است.
مثلاً وقتی یک تیم خبری برای پوشش مسئله انتخابات تشکیل میشود، این تیم بر اساس هدفگذاری مشخص خود روی مسئله انتخابات، با هم روی ابعاد مختلف آن درگیر کار میشوند.
نماینده ذینفعان؛ مدعی العموم در یک گروه خبری
برای اینکه این تیم دائماً بتواند خودش را از طرف نیازهای مخاطبان مدنظر قرار دهد، و فقط از زاویه خبرنگاران و خبرگزاری به مسئله نگاه نکند، یک نفر در تیم با عنوان ”نماینده مخاطبان و ذینفعان“ (در تیمهای اسکرام، مشهور به مالک محصول یا Product Owner)، که ما بهصورت مخفف آن را ”نماینده“ مینامیم، حضور پیدا میکند. این شخص از منظر تمام مخاطبان و ذینفعان، تمام اقدامات این تیم خبری را مدنظر قرار داده، و نیازهای مخاطبان و ذینفعان را به آنها منتقل میکند. نماینده حتی ممکن است از بیرون خبرگزاری بیاید. یعنی کسی که میتواند در این زمینه نیازهای مخاطبان و شرایط جامعه را خوب درک کند، و از آن نمایندگی کند، هر روز یکی دو ساعت (ترجیحاً در اول صبح) در محل تیم حاضر شود، و با تیم تعامل داشته باشد.
نیازهای کار، دائما در معرض دید
تمام نیازها و خصوصیات کاری که از نظر ذینفعان و مخاطبان باید انجام شود، بهصورت یک فهرست دائماً در حال تغییر، روی دیوار محل کار تیم نصب میشود. میشود اسم این فهرست را ”نیازهای کار“یا سفارشات بگذاریم. در اسکرام به این فهرست بکلاگ Backlog یا (سفارشات و کارها و غیره) انجام نشده و مانده میگویند. مسئول تکمیل این فهرست، نماینده است. نماینده با همکاری همه اعضای تیم، و نیز تعامل با جامعه مخاطب و سایر ذینفعان، خصوصیاتی را که باید در کار تیم در نظر گرفته شود، و کارهایی که باید از منظر ذینفعان انجام شود را فهرست میکند، و روی تابلو نصب میکند. تمامی درخواستها، خواستهها و ویژگیهای موردنظر ذینفعان و مخاطبان، و تیم خبری، برای اینکه در تلاش خبری به آن پرداخته شود، در این فهرست نوشته میشود.
تابلوی نیازهای کار باید چند ناحیه داشته باشد، که کارها بر حسب اولویت، روی آن جابهجا شوند. کارهای دارای اولویت و فوری در یک ناحیه، و کارهای دارای اولویت کمتر در ناحیه دیگر. موضوعاتی که بهعنوان نیازها مطرح میشوند، بهصورت تکه کاغذهایی روی این تابلو چسبانده میشوند. این تکه کاغذها، بهمرورزمان (مثلاً تغییر اولویت کار مذکور)، یا انجامشدن آن، بین ناحیههای مختلف تابلوی نیازهای کار، جابهجا شده و در انتها نیز وقتی نیاز مربوطه محقق یا انجام شد، یا به دلایلی کلاً از گردونه کاری کنار رفت، در زونکنهای نیازهای محقق شده یا نشده، ذخیره میشود.
گروههائی خودسازمانده و مستقل
تیمهای اسکرام بر خلاف دیگر تیمها دو ویژگی اساسی دارند:
• خودسازمانده (Self-Organize) هستند. به عبارت دیگر با دستور و سازماندهی مدیریت و کنترل بالادستی در هر موضوع ریز(Micromanagement) کار نمیکنند. در واقع فقط به این تیمها گفته میشود که میخواهیم چه کاری انجام دهیم و چگونگی نحوه انجام به خود تیم سپرده میشود.
• یک ساختار تقریباً مستقل برای انجام کار دارند، و برای انجام کار خود دائماً به تخصصها و تمهیدات بیرونی نیاز ندارند. به عبارت دیگر تمام تخصصهای لازم در تیم وجود دارد و با کمترین حد از وابستگی به تیمها و بخشهای دیگر خبرگزاری، کارشان را انجام میدهند. برای اینکه خبرگزاری بتواند چنین استقلالی را در پروژههای خبری ایجاد کند، قاعدتاً باید بهصورت تقاطع عملکردی (Cross-Functional) عمل کنند. در این مورد در بند بعدی همین فراز توضیح میدهم.
دورهای کوتاه فعالیت، برای اجتناب از روزمرگی
برای اینکه فعالیتها کش پیدا نکند و فرسایشی نشود، بازه کوتاهمدتی برای یک دور فعالیت تعریف میشود. هر ”دور فعالیت“ (در اسکرام به آن اسپرینت Sprint می گویند)، یک بازه 2 تا 4 هفتهای است، که یک مجموعه از کارهایی که میشود در این مدت جمع شود، در آن قرار میگیرد. در ابتدای هر دور فعالیت، برنامهریزی برای آن دور انجام میشود. در این برنامهریزی نیازهای کار همان دور، از بین نیازهای کار کل پروژه، تعیین شده و در تابلوی ”نیازهای کار این دور“ (Sprint Backlog)، قرار میگیرد. همچنین هدفی که قرار است در این دور به آن دست پیدا کنیم، در تابلو مشخص و اعلام میشود (این هدف با توجه به تعریفی که در بندهای قبلی این یادداشت از OKR کردیم، ترجیحا باید از نتایج کلیدی مورد انتظار فهرست شده باشد، یا به نحوی با آنها ارتباط داشته باشد).
مرور صبحانه
هر روز صبح، یک جلسه سرپائی روزانه اسکرام، با عنوانی مثل ”مرور صبحانه“، جلوی تابلوی ”نیازهای کار این دور“، با حضور تمام اعضاء تیم و نیز نماینده، برگزار میشود، و هر یک از اعضاء تیم به این سه سؤال پاسخ میدهند:
• با توجه به هدف و برنامه این دور، دیروز چه کاری انجام دادم؟
• امروز چه کاری میخواهم انجام بدهم؟
• چه موانعی در پیش رو دارم و با چه موارد پیشبینی نشدهای برخورد کردهام؟
همه اعضا با هم در این مورد گفتگوی مختصری کرده و بهسرعت سراغ کارهای خودشان میروند.
در آخر هر دور هم یک جلسه بازبینی دور تشکیل شده، و برنامه دور بعدی مشخص میشود.
نمودارهای 2 و 3، تصویری کلی از فضای اسکرام و تابلوی نیازهای کار را نشان میدهد (بیحجاب بودن و تیپ کاریکاتورها را به بزرگی خودتان ببخشید!!)
نکته مهم این است که تیم اسکرام دائم با خودش این دو سؤال را مطرح میکند که ”آیا ما کار درستی انجام میدهیم؟“ (اعتبار سنجی Validation) و ”آیا ما این کار را به شکل درستی انجام میدهیم؟“ (وارسی Verification – وارسی و اعتبار سنجی، دو نوع اصلی ارزیابی محسوب می شود و ترکیب آن به صورت V&V، ترکیب عمومی ارزیابی را نشان می دهد).
الگوهای خاص خودتان
البته اجرای اسکرام ظرایفی دارد، که برای اینکه کاملاً با کار خبرگزاری تطابق پیدا کند، باید بازطراحی خوبی روی آن انجام شده، و سازوکارهای آن بهصورت جزئیتری مشخص شود. ولی نکته این است که اسکرام یک روش کاملاً قالببندی شده نیست، و هر سازمانی اسکرام را به شیوه خودش اجرا میکند، و اسکرام خاص خودش را دارد. فارس و هر رسانه دیگر هم باید مدل خاص خودش را از اسکرام داشته باشد. حتی ممکن است چند تیپ مختلف از اسکرام را برای تیپهای مختلف کاری که در حوزههای مختلف انجام میشود، داشته باشیم.
*****
اما حالا مسئله این است که سازمان چگونه باید کارهای خود را به صورتی بشکند که تیمهای اسکرام بتوانند شکلگرفته و فعالیت کنند. در این مورد در یادداشت بعدی صحبت خواهم کرد. در واقع بعد از اینکه در این یادداشت به ساختار درونی گروه اشاره کردیم، در یادداشت بعدی، در مورد خوشه بندی بین گروهها صحبت می کنیم. ان شاء الله؛ الحمد لله رب العالمین.
