در تکاپوی تحول درون‌زای یک رسانهتیر ۲۸, ۱۴۰۳

اردوان مجیدی، خبرگزاری فارس، 27 تیر 1403

تحول باید پایدار باشد. مهم‌ترین عامل پایداری تحول هم درون‌زا بودن تحول است. تحول باید از درون اتفاق بیفتد، و سازمان درگیر یک استحاله درونی شود. تحول یک پرورش است. پروراندن سازمان تحول‌یافته، همانند پروراندن کشت و زراعت، با تمهیدات و مراقبت‌ها و صبر، و حوصله انجام می‌شود.

بخصوص پرورش فرهنگ سازمانی، و نیز فرهنگ جامعه در تعامل با سازمان، یک پرورش کشت گونه است. تحول عمیق و پایدار یک پدیده جمعی است. یک ارکستر سمفونی است. یک رهبر لازم دارد. اما علاوه بر رهبری، نیاز به یک حرکت هماهنگ و منظم و هم‌نوای همه نوازندگان دارد.

در ویژگیهای تحول درون زای خبرگزاری فارس صحبت می کنیم.

در فرازهای فارس جدید

اولین منزل تحول

به حمد و عنایت خداوند متعال، تلاش خوبی برای ارتقای فارس توسط مدیران محترم و همکاران گرامی، در یک رشد تدریجی در شرف وقوع است.

مسئله اصلی این است که همه به دنبال یک تحول مؤثر هستند، و برای آن دغدغه دارند. یقظه، اولین گام در سیر منازل تحول است؛ و مهم این است که الان در فارس و همه همکاران به‌صورت جدی وجود دارد: بیداری برای نیاز به تحول!

تلاش برای یک تحول درون‌زا

إِنَّ اللّهَ لاَ یغَیرُ مَا بِقَوْمٍ حَتَّى یغَیرُواْ مَا بِأَنْفُسِهِمْ (رعد، 11)

تحول سازمان پدیده‌ای است که همیشه چالش‌برانگیز بوده است. معمولاً با توجه به قانع نبودن انسان به وضع موجود، همیشه به دنبال بهبود و بهترشدن هستیم. سازمان هم از این موضوع مستثنی نیست، و به همین دلیل تحول، همیشه در دستور کار سازمان‌های دغدغه‌مند قرار داشته و دارد.

دیدگاه‌های مختلفی در مورد تحول وجود دارد. با توجه به اینکه قصد نوشتن یک کتاب نظری و تبیینی را ندارم، از ورود به طبقه‌بندی انواع دیدگاه‌ها خودداری می‌کنم. اما اگر در مقوله تحول یک سازمان حرف می‌زنیم، قاعدتاً باید تکلیف خودمان را در این بحث روشن کنیم که با چه رویکردی در تحول قدم برمی‌داریم.

ویژگیهای محوری تحول

برای ساده‌تر شدن بحث، بدون پرداختن به مدل‌ها و سازوکارها، و انواع مباحثی که در این حوزه مطرح است، فقط به برخی از خصوصیات محوری تحول که به نظر می‌رسد، در تحول فارس، اهمیت زیادی دارد، اشاره می‌کنم. در خلال این خصوصیات، رویکرد کلی مدل تحول پیشنهادی فارس هم نهفته، و کمابیش قابل‌تشخیص است:

پایداری تحول

تحول باید پایدار باشد. مهم‌ترین عامل پایداری تحول هم درون‌زا بودن تحول است. تحول باید از درون اتفاق بیفتد، و سازمان درگیر یک استحاله درونی شود. نه آنکه به‌ زور و ضرب مشاوره و اقدامات مدیران، و ابلاغ بخشنامه‌ها، تغییراتی در رویه‌ها و سازوکارها ایجاد شود. تحولی که درونی و خودجوش باشد، به‌سادگی بازگشت‌پذیر و مقطعی نخواهد بود.

تحول تدریجی است!

• تحول‌سازمانی یک پدیده تدریجی است. حتی تحول‌های انقلابی هم به‌صورت تدریجی محقق می‌شوند و پایدار شدن آنها نیز سال‌ها طول می‌کشد. البته باید حسن عملکرد در این تدریج ادامه پیدا کند، تا به نتیجه برسد، و البته که این صبر لازم دارد.

إِنَّهُ مَن یتَّقِ وَیصْبِرْ فَإِنَّ اللّهَ لاَ یضِیعُ أَجْرَ الْمُحْسِنِینَ (یوسف، 90).

تحول مشارکتی است!

ترسیم و تحقق تحول پایدار و عمیق باید با درگیرشدن همه ذی‌نفعان صورت گیرد. از مخاطبان سازمان گرفته، تا کارکنان و مالکان سازمان.

تحول یک پرورش است.

پروراندن سازمان تحول‌یافته، همانند پروراندن کشت و زراعت، با تمهیدات و مراقبت‌ها و صبر، و حوصله انجام می‌شود. بخصوص پرورش فرهنگ سازمانی، و نیز فرهنگ جامعه در تعامل با سازمان، یک پرورش کشت گونه است. (از نظر زبانشناسی، ریشه گیری لغات در زبانهای مختلف با توجه به حقیقت پدیده ها و مفاهیم صورت می گیرد. زبان بستر شکل گیری فکر، یا حتی تفکر نهادینه شده است. واژه Culture به معنای فرهنگ و ربط آن با واژه کشت و کشاورزی، ناشی از همین تحقق پدیده در زبان است.)

بلوغ تحول

تحول اولاً نیاز به بلوغ دارد. برای ورود به فرایند تحول و تحقق تحول، سازمان، مدیران، کارکنان، ذی‌نفعان و حتی مخاطبان آن باید در ابعادی برای درگیرشدن در آن تحول، از پیش بالغ شده باشند. این بلوغ پیشینی است. اما در مرتبه ثانی، خود تحول هم یک بلوغ، یا ابعادی از بلوغ‌های مختلف است. چه در مورد بلوغ‌های پیشینی، و چه در بلوغ خود تحول، تمام مؤلفه‌ها و خصوصیات یک بلوغ، باید اتفاق بیفتد. ضمن آنکه بلوغ مراتبی دارد، و سازمان باید مرتبه به مرتبه، بلوغ پیدا کند. نمودار 1 نمونه‌ای از مراتب بلوغ یک سازمان را، از یک منظر نشان می‌دهد.

یک پدیده جمعی

تحول عمیق و پایدار یک پدیده جمعی است. یک ارکستر سمفونی است. یک رهبر لازم دارد. اما علاوه بر رهبری، نیاز به یک حرکت هماهنگ و منظم و هم‌نوای همه نوازندگان دارد.

مدلهای مختلف تحول

انواع و اقسام مدل‌های مختلفی برای تحول ذکر می‌شود. دسته‌بندی‌های مختلفی هم وجود دارد. اغلب آنها درست و قابل‌استفاده هستند. اما این تصور که یک مدل را روی میز بگذاریم و بر اساس آن جلو برویم، ما را به جایی نخواهد رساند. مسئله اصلی این است که شما به دنبال بهبود باشید، برای آن دغدغه پیدا کنید، و راه تفکر، برنامه‌ریزی و اقدامات برای بهبود را در فضای مسئله خودتان کشف کنید.

به‌عنوان چند نمونه، نمودارهای2، 3، 4 و 5 ، نمونه‌هایی از مشهورترین مدل‌های تحول هستند (مرجع هر چهار نمودار:

https://www.lucidchart.com/blog/7-fundamental-change-management-models).

هر یک از این مدلها از زاویه متفاوتی به مسئله تحول و تغییر نگاه می‌کند. یکی به تبیین ذات تحول و گامها عملیاتی بر اساس این تحقق ذاتی می‌پردازد، یکی به مراتب و فرایند عملیاتی تحول اشاره می‌کند، دیگری نوسانات روحیات و کسب ابعاد شایستگی در خلال تحول را تحلیل می‌کند، و یکی هم عناصر و مولفه‌های لازم برای تحقق میدانی تحول را فهرست می‌کند.

در اینجا قصد ندارم مدل‌های مختلف را تبیین کنم. فقط خواستم که عزیزان، وجود زوایای مختلف از مسئله تحول را در حاشیه ذهنشان مدنظر قرار دهند.

مقاومت طبیعی است!

مقاومت در مقابل تغییر یک پدیده بدیهی و نهفته در بطن طبیعت، مطابق قانون ماند یا اینرسی است (قَالُواْ أَجِئْتَنَا لِتَلْفِتَنَا عَمَّا وَجَدْنَا عَلَیهِ آبَاءنَا (یونس، 78)، مَّا سَمِعْنَا بِهَذَا فِی آبَائِنَا الْأَوَّلِینَ (مومنون، 24)). پس، از مقاومت در مقابل تحول، از انواع مختلف آن، نباید هراسید، فقط باید به این فکر کرد که چگونه باید بر آن غلبه کرد، یا حتی از آن، برای تعالی تحول، استفاده کرد. انتظارداشتن از رهبری و اجراکردن تحول، بدون مواجهه با مقاومت کارکنان گرفته تا مدیران بالادستی و جامعه و نظایر آن، انتظاری غیرمنطقی است.

حل مسئله!

تحول یک چالش، آن هم از نوع چالش حل مسئله است. تمام خصوصیات یک حل مسئله در یک تحول پایدار باید موردتوجه قرار گرفته و محقق شود.

مدیریت شتاب تحول!

مهم‌ترین عامل در موفقیت، داشتن یا نداشتن موتور قوی برای تحول نیست؛ بلکه مدیریت‌کردن شتاب آن است. آن‌قدر سرعت خودرو خودتان را افزایش دهید که بتوانید به‌صورت کلی آن را کنترل کنید.

اختلالات طبیعی

اما کنترل کردن کلان تحول، به معنای تحت کنترل بودن همه جزئیات و همه چیز نیست. از ماریو آندرتی ، یکی از قهرمانان مشهور مسابقات فرمول1، نقل شده است که ”اگر همه چیز تحت کنترل است، پس شما خیلی یواش می‌روید!“. مدیریت‌کردن شتاب، به معنای کند رفتن و محافظه کاری نیست. از اشتباهات و نامنظم شدن اوضاع نباید هراسید. اختلالات، لازمه یک تحول خلاقانه است.

آمادگی برای غیر مترقبه ها

تحول واقعی، در سازمان‌ها و محیط‌های انسانی پیچیده، و فضائی نظیر فضای بیرونی و درونی فارس، یک پدیده کاملاً قابل‌پیش‌بینی نیست. تحول را باید در خلال آن ساخت و تنظیم کرد. نمی‌شود انتظار داشته باشید که طراحی یک تحول را مانند طراحی یک خانه ترسیم کنید، و دقیقاً به همان دست پیدا کنید.

بازخورد

بازخورد عامل اصلی در عملکرد مؤثر و تحول به سمت تعالی است. بازخورد بگیرید و بدهید. از محیط و تمام پدیده‌های اطراف خود، به‌صورت مستمر بازخورد بگیرید و به قوای محرکتان، کارکنانتان، ذی‌نفعان و حتی مخاطبانتان، بازخورد بدهید. قوای محرکه سازمان خود را از درون و بیرون تقویت کنید. شخصی که امکان بازخورد گرفتن از محیط را ندارد، نمی‌تواند با سرعت و کیفیت رفتار کند. یک نابینا معمولاً با کندی عمل می‌کند و راه می‌رود. این کندی عمل او به دلیل کندی توان عضلات و حتی کندی تصمیم‌گیری او نیست. بلکه به دلیل این است که بازخوردهای لازم، برای حرکت را با سرعت لازم دریافت نمی‌کند.

احساس بهبود ملموس

تحول یک چرخه تدریجی است. مهم‌ترین عامل در گردش این چرخه، امیدواری و احساس بهبود، برای انگیزه یافتن ادامه چرخه است. دستاوردهای مقطعی، به‌عنوان مهم‌ترین عامل در این میان محسوب می‌شود. تحول با ترسیم محصولات آرمانی دور از دسترس و دیر دسترس، بدون وجود دستاوردهای مقطعی محقق نمی‌شود.

برای مطالعه بیشتر

این فقط اشاره‌ای به تبیین عمومی ویژگیهای تحول بود. برای اطلاع بیشتر در مورد تحول و ابعاد و رویکردها و مدلهای آن از جمله نگاه کنید به:

(اسماعیلی و دیگران، 97). اسماعیلی، فرزاد،کردنائیج، اسداله،خداداد حسینی، سید حمید،آذر، عادل؛ طراحی مدل تحول استراتژیک در سازمانهای سلسله مراتبی: رویکرد نظریه داده بنیاد؛ پژوهشنامه‌ مدیریت اجرایی؛سال دهم، شماره بيستم، نيمه دوم 1397.

(اسکندری و یوسف خواه، 97). اسکندری، مجتبی، یوسف خواه، مصطفی؛ واکاوی مفاهیم تغییر، توسعه و تحول سازمانی با استفاده از روش تحلیل محتوا؛ فصلنامه توسعه سازمانی پلیس، سال 15، شماره 66، پائیز 97.

(نوروزی، 91). نوروزی، محمد‌تقی؛ مدیریت تحول در قرآن؛ فصلنامه اسلام و پژوهش‌های مدیریتی؛ سال اول، شماره 4، بهار 91.

(علاف و دیگران، 95). علیرضا اخوان علاف، محمد شهبازی، محمد ناصری؛ مدیریت تغییر و تحول سازمانی؛ کنفرانس بین المللی نخبگان مدیریت؛ دانشگاه شهید بهشتی؛ خرداد 1395.

(بل و دیگران، 90). بل، سسیل، فرنچ، وندل، ترجمه و نگارش: الوانی، سیدمهدي، دانایی‌فرد، حسن؛ مدیریت تحول در سازمان؛ انتشارات صفار، 1390.

(تسلیمی، 94). تسلیمی، محمدسعید؛ مدیریت تحول سازمانی؛ سمت، 1394.

*****

ان شاء الله در یادداشتهای بعدی، در ابعاد دیگر مدیریت تحول و سازوکارهای آن در فارس، صحبت می کنیم.

#تحول_خبرگزاری_فارس ،‌ #معماری_خبرگزاری_فارس ،‌ #تمدن_سایبری ،‌ #تحول_تمدنی ،‌ #فارس_جدید، #فارس_آینده،‌ #مدلهای_تحول